Kriisistä selviytyminen skenaarioajattelun avulla – näin InfoCarella reagoitiin äkillisiin muutoksiin koronapandemian keskellä

28.01.2021

Korona on vaikuttanut suuresti työelämään, ja yritykset ovat joutuneet sopeutumaan uuteen tilanteeseen nopeasti. InfoCarella onnistuttiin toimivan skenaarioajattelun, suunnitelmallisuuden ja riskinottokyvyn avulla löytämään uusi suunta liiketoiminnalle.

InfoCare panostaa skenaarioajatteluun

Vuoden 2020 alussa InfoCare oli saanut valtakunnalliset verkostonsa toimimaan, ja yritys oli palkannut nelisenkymmentä uutta työntekijää ympäri Suomea. Uuteen vuoteen lähdettiin reippaalla otteella, ajatuksena rakentaa uudentyyppistä palvelukokonaisuutta ja uutta osa-aluetta liiketoiminnalle. Samalla solmittiin myös uusia asiakkuuksia.

– Olimme tehneet tarkkoja suunnitelmia, ja kasvatimme uusia toimintakohtia, kun korona iski. Täällä Suomessa emme kokeneet niin suuria ongelmia kuin Ruotsissa ja Norjassa, joissa pandemia vaikutti kenttätyöhön laajemmin. Oli pakko miettiä mitä pitää tehdä, milloin pitää tehdä, ja mihin kannattaa suunnata toimenpiteet parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi. Aloimme siis rakentaa erilaisia skenaarioita nopealla aikataululla, InfoCare Oy:n toimitusjohtaja Pete Brusi kertoo.

Neljä skenaariota kriisistä selviytymiseen

Skenaarioajattelu on tehokas työkalu organisaation ja ulkomaailman muutosten ennakoimiseen ja hallintaan. Skenaarioajattelulla luodaan yhteys tulevaisuuden ajattelun ja strategisen toiminnan välille, ja skenaariot asettuvat luovien, innovatiivisten ja visionääristen tulevaisuudennäkymien sekä konkreettisemman strategisen suunnittelun välimaastoon.

InfoCare lähti kirkastamaan skenaarioita jatkuvuusajattelun kautta. Pohdittiin keinoja, miten palvelutasoa asiakasrajapinnassa voi ylläpitää tehokkaana ja miten voisi vahvistaa liiketoiminnan kehittymisen edellytyksiä. Aluksi analysoitiin neljää hyvin erilaista skenaariota ja niiden vaikutusta liiketoimintaan.

-Valitsimme todennäköisimmäksi skenaarioksi ensimmäisen vaihtoehtomme, ja kuten yleensä käy, se täydentyy myös vaikutteilla muista skenaarioista, etenkin kolmannesta. Hyvän pohjatyön ansiosta myös implementointi tapahtui hyvin nopeasti, uusi toimintamalli oli käynnissä jo kahdessa viikossa. Kriisin alussa seurasimme liiketoiminnan kehitystä päivätasolla, mutta toimenpiteiden toteutumisen myötä siirryimme viikkotason kriisinhallintaan ja seurantaan, palveluliiketoiminnan johtaja Jori Sistonen kertoo ja avaa InfoCaren käyttämiä skenaarioita:

1. Fokusoidut, korjaavat sopeutustoimenpiteet ja liiketoiminnan ketterä kehittäminen

2. Rajut leikkaukset ja kassavirran turvaaminen

3. Kriisin hyödyntäminen uudistamalla palveluja ja toimintamalleja

4. Liiketoiminnan uudistaminen ja asemointi siinä markkinassa, jossa toimitaan

Heti alkuun päätettiin, että toimenpiteitä ei haluta kohdentaa kentän asiakaspalvelutoimintaan. Sen sijaan haettiin toisenlaisia ratkaisuja.

-Emme halunneet lomauttaa ketään palvelutuotannon asiantuntijoista, vaan teimme toisenlaisen ratkaisun. Uimme valtavirtaan vastaan, koska meillä esimiehet, myynti, hallinto ja johto osallistuivat osaltaan säästötalkoisiin, ja johto suostui vapaaehtoiseen palkan alennukseen. Näin pidimme toimintavalmiuden ennallaan, kaikki palvelut pyörivät, ja pystyimme täyttämään kaikki asiakaslupaukset, Sistonen kertoo.

 


“Heti alkuun päätettiin, että toimenpiteitä ei haluta kohdentaa kentän asiakaspalvelutoimintaan. Sen sijaan haettiin toisenlaisia ratkaisuja.”


 

Maaliskuun lopussa kentän työpyyntöpohjaisissa lähitukipalveluissa tapahtui notkahdus, jonka vuoksi yrityksen johto päätyi jälleen miettimään toimenpiteitä ja priorisointia. Edelleen noudatettiin alkuperäistä ajatusta, että ei lomauteta eikä sanota irti, vaan pidetään palvelua yllä, kehittäen henkilöstöä ja tekemistä.

-Huomasimme nopeasti, että etätukipalvelussamme volyymi alkoi kasvaa. Moni asia siirtyi etäratkaistavaksi, jonka lisäksi tarjosimme uusia vaihtoehtoja myös lähitukityöhön. Tarjosimme yrityksille käyttötuki- ja huoltopalveluita niin kuin tavallisestikin, mutta sillä erolla, että nyt menimme ihmisten kotiin emmekä toimistoille. Noudatimme kaikessa tekemisessämme turvallisuusohjeistuksia. Pienellä pelisilmällä ja joustavuudella tuotimme asiakkaillemme selkeää lisäarvoa, Sistonen sanoo.

Voittavan kombinaation löytäminen

Kun suunnitellut toimenpiteet oli toteutettu, siirryttiin skenaarioprosessin seuraavaan vaiheeseen: mikä on rakenteellisesti muuttunut? Mitkä toimintatavat säilyvät seuraavaan vuoteen? InfoCare lähti työstämään organisatorisia ratkaisuja miettimällä resursointia ja asiakashallinnan hoitamista tehokkaammin. Kun suuri osa asiakkaista oli siirtynyt etätöihin, oli todettava, että asiakashallintaa ja myyntiä täytyisi suunnitella kokonaan uudella tavalla.

– Korona ei ollut meille vain haitaksi, vaan tilanne toi meille muun muassa uudenlaisia projekteja ja erilaisia lisätöitä, Brusi huomauttaa.

– Uskomme, että löysimme oikean tien lähtemällä rohkeasti kokeilemaan uusia juttuja sen sijaan, että olisimme lähteneet suoraan kulujen karsimiseen. Löysimme säästökohteita optimoimalla tuotantomalleja, mutta investoimme samalla uusiin mahdollisuuksiin ja palvelumuotoihin. Tästä syntyi voittava kombinaatio, Sistonen täydentää.

Kriisi voi puskea myös positiiviseen muutokseen

InfoCarella uskotaan suunnitelmallisuuteen, kehitykseen ja uskallukseen. Joskus on pakko mennä riskillä eteenpäin, jotta voi saavuttaa toivottuja tuloksia, myös kriisin aikana.

-Suunnitelmallisuus on yrityksen eloonjäämisen edellytys. Kukaan ei osaa valmistautua maailmanlaajuiseen viruspandemiaan, mutta lähtökohtaisesti pitää olla valmistautunut muuttuviin tilanteisiin. Jos yrityksellä menee hyvin, kannattaa jopa luoda itselleen pieni kriisi, jotta voi muuttua ja kehittyä. Kun on varauduttu pahimpaan, mikään ei tule yllätyksenä, vaan on luottavainen tunne siitä, että olemme yhä kuskin paikalla, Sistonen painottaa.


“Kun on varauduttu pahimpaan, mikään ei tule yllätyksenä.”


Jokaisen yrityksen ylätasolla kannattaisi pohtia skenaarioita ja niiden täytäntöönpanoaikaa, tutkia miten nopeasti tuloksia pystyy mittaamaan, ja miettiä mikä seuraava askel on, jos skenaarion toimenpiteet eivät ole riittäviä.

Skenaariot takaavat yrityksen muuntautumiskyvyn

Skenaarioajattelu kuuluu nykyään InfoCaren johtamisjärjestelmään. Skenaarioiden avulla yritys pystyi muuntautumaan, sopeutumaan ja kehittymään kriisin aikana. InfoCare suhtautuu luottavaisesti tulevaisuuteen.


“Jos ei löydy ideoita eikä pelisilmää, on helppo tarttua kulujen rajuihin leikkauksiin.”


-Suurin oppi tämän prosessin aikana on ollut, että aina pitää olla skenaariopelikirja, jota tarkastella, oli kriisi tai ei. On hyvä kysyä itseltään, teemmekö oikeita asioita, vai pitäisikö jotain muuttaa tai kehittää. Me tulemme jatkossa ajattelemaan asioita kriittisemmin ja uusista näkökulmista. Ennen ajattelimme ehkä liian paljon yksittäisiä osa-alueita, kuten tiimejä, funktioiden toimivuutta ja vastuunjakoa. Huomasimme nyt, että kun kohdalle osuu kriisi, muutokset eivät koske vain pientä osa-aluetta, vaan koko liiketoimintaa. Tarvitaan myös tarkkaa pelisilmää, jotta voidaan reagoida nopeasti, kun syntyy hyvä idea. Jos ei löydy ideoita eikä pelisilmää, on helppo tarttua kulujen rajuihin leikkauksiin, mikä voi johtaa lomautuksiin tai jopa yrityksen lopettamiseen, Brusi sanoo.

-Tällä hetkellä päivitämme ja arvioimme skenaarioiden toimivuutta kuukausitasolla, osana johtamisjärjestelmäämme. Lähdemme vuoteen 2021 luottavaisin mielin. Paljon olemme oppineet, ja vielä on muutoksia edessä, Sistonen tiivistää.

InfoCarella on vahva usko omaan osaamiseen, ja yritys tulee jatkossakin palvelemaan asiakkaitaan kokonaisvaltaisesti ja laadukkaasti.

Voimmeko auttaa yritystänne muutoksessa? Ota yhteyttä, niin keskustellaan lisää!

Pete Brusi, Toimitusjohtaja, InfoCare Oy
puh: 040 5869 320

Jori Sistonen, Palveluliiketoiminnan johtaja, InfoCare Oy
puh: 050 3161 093